25.02.2012 20:43:06
Význam CEA při ohodnocování veřejných projektů
Při realizaci strategických cílů jsou hledány cesty k naplnění vize, identifikovány varianty řešení, definována kritéria pro jejich hodnocení a výběr nejvhodnějších řešení, jsou nastaveny mechanismy a kritéria pro zpětnovazební monitorování naplňovaných dílčích cílů v čase. Realizace strategických cílů je spojena s identifikací variant řešení, jejich hodnocením, výběrem a realizací.
Marginální analýza

Metoda analyzuje marginální náklady a marginální přínosy posuzované varianty řešení. Podle

charakteristik řešeného problému je používáno první nebo druhé pravidlo pro marginální

rozhodování.

První pravidlo (základní věta) marginální analýzy se používá v případě rozhodnutí, kam

až lze rozšiřovat jednu alternativu nebo program při neomezeném rozpočtu a zdrojích. Užitky

(přínosy) a náklady se měří ve stejných jednotkách. Pravidlo zní: Pokud neexistuje závazný

rozpočet nebo omezení zdrojů, rozšiřujte činnost, dokud její marginální přínos převyšuje její

marginální náklady.

Druhé pravidlo (základní věta) marginální analýzy je využitelné v případě volby mezi alternativami (alternativními programy) při omezeném rozpočtu. Užitky (přínosy) a náklady

se měří v různých jednotkách. Pravidlo zní: Při závazných rozpočtových omezeních získáme

optimální výsledek, pokud se činnosti provádějí do výše, kdy marginální návratnost na jednotku

nákladů je stejná pro všechny činnosti (dokud se nebude rovnat poměr marginálních přínosů

marginálním nákladům).

Marginální (mezní, dodatečná) je pojem, jímž se rozumí dodatečná jednotka příslušné veličiny.

Mezní náklady jsou náklady při produkci dodatečné jednotky výstupu. Mezní přínos (užitek)

je dodatečný přínos, který lze získat z dodatečné jednotky vstupu. Metoda je využitelná

pro hodnocení nejvhodnějších nabídek v akvizičním procesu.

Cost Effectiveness Analysis (CEA)

CEA je jednou ze základních metod nákladově-outputového ohodnocování veřejných projektů.

Náklady jsou měřeny hodnotovými jednotkami, výstupy jsou kvantifikovány v naturálních

jednotkách. Metoda je velmi blízká analýze nákladů a přínosů. Základní kriteriální

otázkou je, jak nejlevněji dosáhnout daného cíle. Metoda se používá tehdy, jestliže je ocenění

výstupů projektů komplikované. Výstupy jsou vyjádřeny v naturálních jednotkách. Volba

naturálních jednotek jako kritéria k měření výstupu může být problematická, jestliže je tok

užitků různorodý, a proto nelze stanovit pouze jediné hodnotící kritérium. Metoda je využitelná

k multikriteriálnímu hodnocení projektů vyzbrojování, kdy jsou hodnoceny náklady

na pořízení nového zbraňového systému v celém životním cyklu a podle předem stanovených

kritérií porovnávány s užitky.

Multikriteriální analýza

V běžné praxi realizace strategických cílů v podmínkách resortu obrany jsou civilní představitelé

resortu a velitelé postaveni před výběr z širokého spektra alternativ, které směřují k řešení

problémů výstavby, rozvoje a použití ozbrojených sil. Multikriteriální analýza hodnocení

jednotlivých variant umožňuje objektivizaci tohoto rozhodovacího procesu směřující k výběru

celkově nejvýhodnější, tj. optimální varianty. Obtížnost tohoto procesu vzrůstá se zvětšováním

počtu kritérií a růstem souboru dostupných variant. Kritéria mají mnohdy odlišné

měrné jednotky nebo povahu (kvantitativní, kvalitativní). Celá řada kritérií má konfliktní

charakter a volba nejvhodnější varianty se podle těchto kritérií značně odlišuje. Jako příklady

je možné uvést hodnocení nejvhodnější nabídky v případě pořizování zbraňových systémů,

komplexní hodnocení pracovníků a jejich přínosu pro daný organizační celek, hodnocení

úspěchu při vedení operací nebo vyhodnocení zpravodajské přípravy bojiště.

Proces multikriteriální analýzy zahrnuje:

- volbu kritérií a jejich uspořádání (závisí na stanovených cílech, zvolené strategii, dostupných

zdrojích a má zpravidla účelový charakter);

- stanovení významnosti kritérií hodnocení – stanovení vah (závisí na hodnotové soustavě

toho, kdo rozhoduje, jeho preferencích);

- převod kritérií na stejnou měrnou jednotku (hodnotové vyjádření tzv. aditivací kritérií

pro zhodnocení jejich užitku);

- celkové ohodnocení variant jako vážený součet dílčích ohodnocení.

Jednotlivé kroky spojené s provedením multikriteriální analýzy zahrnují využití celé řady dílčích

metod a postupů.

Strategické řízení má procesní, institucionální a obsahovou stránku. Proces je spojen s realizací

logických a postupných analytických, rozhodovacích, plánovacích a organizátorských kroků

a aktivit. Institucionální rámec je vymezen orgány, jejich působností a organizační strukturou.

Obsah je vyjádřen strategickými cíli, úkoly a prioritami, které vedou k jejich naplnění. Obsah

závisí na hodnocení důsledků vnějších vlivů na organizaci a jejím vnitřním stavu.

Instituce systému strategického řízení (v resortu obrany obranného plánování) mají svou podobu

poradní, schvalovací a exekutivní, a to jak na národní, tak na alianční úrovni.

ČR je součástí globálního bezpečnostního prostředí a je členem mezinárodních společenství

s globálním i regionálním dosahem. Národní strategie jsou proto více či méně globálními

či regionálními strategiemi ovlivněny a na jejich naplňování se pak v rámci přijatých závazků

ČR podílí i resort obrany. V podmínkách resortu obrany jsou odlišovány tři úrovně velení

a řízení: strategická, operační a taktická.

Strategické řízení je realizováno na strategické úrovni velení a řízení. Tato úroveň zabezpečuje

definování politicko-vojenských cílů a vytváří podmínky pro jejich implementaci na operační

a taktické úrovni velení a řízení. K tomu vytváří nezbytné podmínky v oblasti legislativní,

zpravodajské, zdrojové, akviziční a kontrolní. K naplnění cílů strategického řízení je vytvářena

organizační struktura s odpovídající funkčností. Strategická úroveň řízení zahrnuje jak

civilní, tak i vojenskou část. Civilní část ministerstva obrany je zastoupena ministrem obrany

s náměstky nebo státním tajemníkem.

Model strategického řízení zahrnuje tvorbu realistických scénářů, které jsou vytvářeny na základě

vyhodnocení pravděpodobného vývoje vnějšího prostředí (hrozby a rizika, sociální

prostředí, technologie, vývoj ve vojenství) ve vztahu k pravděpodobnému politickému zadání

ve formě politicko-vojenských ambicí. Jsou prognózovány možné varianty použití sil (záměry

operačního použití ozbrojených sil), které hledají nejúčinnější řešení pro úspěšnou eliminaci

hrozeb v takto vytvořených scénářích.

Vzhledem k omezeným zdrojům není pravděpodobné, že budou v ČR vytvořeny ozbrojené

síly s takovými schopnostmi, aby zabezpečily účinnou eliminaci hrozeb a rizik v celém spektru

předkládaných scénářů jejich dalšího vývoje.management IV

Výstupem z procesu strategického řízení, který je realizován v souladu s modelem nejlepší

praxe, je taková struktura a schopnosti ozbrojených sil, které jsou ekonomicky a technologicky

dostupné a zároveň relevantní pro eliminaci výzev budoucího bezpečnostního prostředí.

Rozhodování o modernizaci ozbrojených sil by nemělo předcházet základním koncepčním

rozhodnutím o cílech, úkolech, strukturách a procesech. Pořízení materiálu by mělo přispět

k eliminaci nedostatků v operačních schopnostech budoucího systému obrany. Nemateriální

řešení (změny organizační struktury a postupů) musí předcházet řešením materiálním. Materiální

řešení by mělo zvažovat nejméně rizikové varianty – a to v následující posloupnosti:

modernizace stávajícího systému,

pořízení nového systému na základě komerčních a duálně využitelných technologií,

realizace řešení spojených s výzkumem a vývojem.

K řešení problémů spojených s procesem strategického řízení je možné využít celou řadu

metod. Pro vykreslení komplexnosti budoucího vývoje prostředí je použitelná strategická

analýza a tvorba scénářů. SWOT analýza se hodí k odhalení slabých a silných stránek systému

vzhledem k možným příležitostem a ohrožení, přicházejících z vnějšího prostředí. Válečné

hry jsou vhodné pro ověřování možných variant řešení. Multikriteriální analýza je efektivní

při analýze bezpečnostních hrozeb a jejich rizik.


Seznam použité literatury:

BAKKEN, Bent Erik. Handbook on Long Term Defence Planning, RTO/NATO: RTO-TR-069,

AC/323(SAS-025)TP/41, 2003. ISBN 92-837-1098-3.

DRUCKER, Peter F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000.

ISBN 80-7261-021-X.

GALATÍK, Vlastimil, a kol. Principy obrany ČR 2030. Brno: Ústav strategických studií

Univerzity obrany, 2008. ISBN 978-80-7231-513-3

autor Ing. Václav Prokůpek, Ph.D., AGORA @  
0 Komentáře:
přidat komentář
<< domů
 
O autorovi

Jméno: Václav Prokůpek
 poslat vzkaz autorovi

Aktuální články
Archiv
Odkazy
Vyhledávání google
Google
 
Web This Blog

© 2006 Ing. Václav Prokůpek, Ph.D. | Blogger Templates by GeckoandFly.
No part of the content or the blog may be reproduced without permission.
Learn how to make money online.



TXT.cz
HLEDAT | UPOZORNIT
Vytvořit blog | Přihlásit se